معجزه 6 سیگما(2)

کد خبر 5667 - 1391 08 | تاریخ: 1483 روز پیش-1391/08/20 | ساعت: 12:01

رويكرد شش‌سيگما به چه سمتي گام برمي‌دارد؟

شش‌سيگما يك‌ روش‌شناسي جامع‌ بهبود اثربخش‌ سازماني‌ است‌ كه‌ در درون‌ خود از ساختار ، برنامه‌ و ابزارهاي‌ توانمند مديريت‌ كيفيت‌ برخوردار است. رويكرد شش‌سيگما كاهش‌ مشخص‌ كليه‌ خطاهاي‌ سازمان‌ و رسيدن‌ به‌ سطح‌ شش‌سيگما در خطاست. در اين‌ رابطه‌ لازم است به‌ نكات‌ ذيل‌ اشاره‌ نمود:

1- شش‌سيگما در واقع‌ معرف‌ روش‌شناسي‌ سيگماهاست. اين‌ به‌ آن‌ معناست‌ كه‌ شش‌سيگما يك‌ هدف‌ مشخص‌ است‌ كه‌ بايستي‌ از مراحل‌ و سطوح‌ قبلي‌ سيگماها بگذرد. براي‌ سازماني‌ كه‌ رويكرد فوق‌ را دنبال‌ مي‌كند ابتدا ورود به‌ حوزه‌ سيگماها و تعيين‌ وضعيت‌ موجود و سپس‌ طي‌ مراحل‌ بهبود تا رسيدن‌ نهايي‌ به‌ سطح 3.4 خطا در ميليون‌ فرصت برنامه‌ريزي‌ مي‌گردد. به‌ طور مثال، موتورولا زماني كه‌ در سطح ‌6200 خطا در ميليون‌ فرصت قرار داشت‌ برنامه‌هاي‌ خود را براي‌ رسيدن‌ به‌ سطح‌ شش‌سيگما تدوين‌ نمود.

2- منظور از كاهش‌ خطا در سازمان‌ كاهش‌ خطا در فرايندها است. در واقع‌ محور بررسي‌ و تحليلها در شش‌سيگما فرايند است‌ و نه‌ افراد. بنابر نگرش‌ نوين‌ مديريت‌ كيفيت‌، سازمان‌ مجموعه‌اي‌ از فرايندهايي است‌ كه‌ هدف‌ آنها ايجاد ارزش براي‌ مشتري‌ مي‌باشد. تمركز سازمان‌ براي‌ كشاندن‌ سطح‌ خطاي‌ كل‌ به‌ سطح‌ شش‌سيگما با تمركز بر فرايندها آغاز مي‌گردد، لذا تدوين‌ فرايندهاي‌ واقعي‌ اصلي‌ از اهميت‌ ويژه‌ برخوردار است.

3- رويكرد شش‌سيگما براي‌ شناسايي‌ و حذف‌ خطا در فرايندها در چرخه ‌DMAIC صورت‌ مي‌گيرد. ‌فرايند تعريف‌ تا كاهش‌ خطا در شش سيگما در چرخه ‌DMAIC شكل‌ مي‌گيرد. اين‌ چرخه‌ را مي‌توان‌ چرخه‌ بهبود اثربخش در شش‌سيگما دانست؛ از لحاظ‌ مفهومي‌ مي‌توان‌ اين‌ چرخه‌ را با چرخه‌هاي‌ بهبود (Plan.Do.Check.Act:Shewhart)PDCA و (PlanStudy.Do.Act:Deming)PSDA هم‌جهت‌ دانست‌ اما در DMAIC يك‌ چرخه‌ كاهش‌ خطاي‌ بسيار عملياتي‌ و مبتني‌ بر پايش‌ دقيق‌ اجرا مي‌گردد. چرخه ‌DMAIC به‌ ترتيب‌ از حرف‌ اول‌ واژگان‌ Define (تعريف)، Measure (اندازه‌گيري)، Analyze  (تحليل)، Improve (بهبود) و Control (كنترل)‌ تشكيل‌ شده‌ است.

1- تعريف: تيم شش‌سيگماي سازمان پروژه‌اي مناسب را بر اساس شركت، نيازهاي مشتريان و بازخورد تعريف مي‌كند.

2- اندازه‌گيري: شناسايي فرايندهاي كليدي درون سازماني تاثير‌گذار بر ويژگيهاي كليدي كيفيت و ارزيابي ميزان خطاهاي مرتبط با هر فرايند در اين مرحله انجام مي گيرد.

3- تجزيه‌ و تحليل: تيم شش سيگما بررسي علل وقوع خطاها و نواقص را در اين مرحله بررسي مي‌كند و سپس به شناسايي تغييرات كليدي مي‌پردازد.

4- بهبود: در اين مرحله تغييرات كليدي و اثرات آن بر ويژگيهاي اصلي كيفيت به ارزش عددي تبديل مي‌شود؛ همچنين تيم شش سيگما حداكثر طيف قابل قبول تغييرات كليدي را تعيين مي‌كند و در عين حال نظامي را براي سنجش انحرافات و تغييرات كليدي طراحي مي‌نمايد.

5- كنترل: تدوين سازوكارهاي نظارتي كه پايداري تغييرات كليدي در طيفي قابل قبول را تضمين نمايد از طريق استقرار نظام سنجش، در اين مرحله موردتوجه قرار مي‌گيرد.

در تشريح اين چرخه بايد گفت كه هرگونه‌ كاهش‌ خطايي‌ از تعريف (Define) صحيح‌ آغاز مي‌گردد. ‌اندازه‌گيري‌ در روش‌شناسي‌ چرخه ‌DMAIC پس‌ از موضوع‌ تعريف، تاكيد شش‌سيگما را براي‌ تبيين‌ وضعيت‌ موجود در راستاي‌ تغيير (بهبود) آن‌ نشان‌ مي‌دهد. اندازه‌گيري‌ به‌ شكل‌گيري‌ و تشخيص‌ جريان‌ اطلاعات‌ در فرايند منجر مي‌گردد و مي‌تواند سطح‌ خطاها و روند و در يك‌ سطح‌ بالاتر ، اولويت‌ آنها را مشخص‌ كند . ‌تحليل‌ با استفاده‌ از اطلاعات‌ قسمت‌ قبل‌ به‌ ريشه‌يابي‌ عوامل‌ بروز خطا در فرايند خواهد پرداخت؛ يكي‌ از خطاهاي‌ رايج‌ در سازمانها، عدم‌ تشخيص‌ عوامل‌ و ريشه‌هاي‌ اصلي‌ خطاهاست. بهبود مرحله‌اي‌ است كه‌ در آن‌ پاسخهاي‌ لازم‌ به‌ سوالهاي‌ مطرح‌ شده‌ در مراحل‌ قبل‌، شكل‌ مي‌گيرد. كاهش‌ خطا به‌ سمت‌ اهداف‌ تدوين‌ شده‌ سنجش‌ نتايج‌ اوليه‌ پس‌ از اعمال‌ روشهاي‌ بهبود مربوط‌ به‌ اين‌ مرحله‌ خواهد بود. ‌كنترل‌ را مي‌توان‌ مرحله‌اي‌ در تداوم‌ و تثبيت‌ بهبود دانست. در مرحله‌ قبل‌ سنجش‌ كامل‌ عملكرد در ابتدا و انتهاي‌ مرحله‌ صورت‌ مي‌گيرد؛ مرحله‌ كنترل‌ را مي‌توان‌ ادامه‌ مرحله‌ بهبود تا حصول‌ اطمينان‌ از اثربخشي‌ آن‌ براي‌ ورود به‌ چرخه‌ بعدي‌ دانست. در مرحله‌ كنترل‌، مستندات جديدي‌ از نتايج‌ ايجادشده‌ و يادگيريهاي ‌مراحل‌ قبل‌ در حافظه‌ سازماني‌ براي‌ عمليات‌ بعدي‌ جاگذاري‌ خواهد شد.

‌اين مراحل‌ پنجگانه‌ با كمك‌ ابزار و فنون‌ متناسب‌ صورت‌ مي‌گيرد. آنچه‌ كه‌ قابليت‌ كليدي‌ شش‌سيگما در چرخه‌ DMAIC نسبت‌ به‌ رويكردهاي‌ كلاسيك‌ بهبود است‌ را مي‌توان‌ به‌ صورت‌ زير خلاصه‌ كرد:

1- روش‌شناسي‌ اثربخش شش‌سيگما در چرخش‌ حلقه ‌DMAIC به‌گونه‌اي‌ عمل‌ مي‌كند كه‌ حصول‌ نتايج‌ مشخص‌ و اندازه‌گيري‌ شدة‌ ارتقا سطح‌ سيگماي‌ فرايند، از قابليت‌ اطمينان‌ بسيار بالايي‌ برخوردار باشد. اين‌ عملكرد در مديريت‌ كيفيت‌ كلاسيك‌ در تاكيد بر مفاهيم‌ كيفي‌ كمي‌‌شده‌ و عمدتا در فعاليتها و نه‌ نتايج‌ نسبت‌ به‌ شش‌سيگما كمرنگ‌ است.

2- ابزار و فنون‌ در شش‌سيگما عمدتا همان‌ فنون‌ مديريت‌ كيفيت‌ هستند با اين‌ تفاوت‌ كه‌ بهره‌گيري‌ آنها در قالب‌ يك‌ رويكرد وحدت‌يافته‌ به‌ سينرژي‌ لازم‌ منجر مي‌گردد.

3- كثرت‌ ابزار و فنون‌ در شش‌سيگما به‌ تكثر در برنامه‌هاي‌ بهبود و در نتيجه‌ عدم‌ حصول‌ نتايج‌ نهايي‌ قابل‌ قبول‌ منجر نمي‌گردد. موضوعي‌ كه‌ بسياري‌ از سازمانهاي با رويكردهاي‌ ديگر، درگير آن‌ هستند.

چه عناصري در برنامه‌هاي شش‌سيگما حضور خواهند داشت ؟

‌اگرچه‌ بسياري‌ از افراد سازمان‌ به‌‌نوعي‌ با اين‌ موضوع‌ مواجه‌ خواهند گرديد اما پروژه‌هاي‌ شش‌سيگما از افراد انتخابي استفاده‌ مي‌كند. بسط‌ افراد درگير در برنامه‌هاي‌ بهبود الزاما‌ نتايج‌ مثبتي‌ را به‌ همراه‌ نخواهد داشت. نتايج استقرار شش‌سيگما در سازمانها، شش‌ گروه‌ از افراد را براي‌ درك، آموزش، استقرار و نتيجه‌گيري‌ پيشنهاد مي‌كند. مستندات جديد علمي‌ موجود در زمينه‌ شش‌سيگما بر روي‌ اين‌ ساختار به‌ صورت‌ كلي‌ اتفاق‌نظر دارند؛ اين‌ شش‌ گروه‌ عبارتند از:

1-   مديران ارشد (Executives) : مدير يا مديران‌ ارشدي‌ كه‌ نيروي‌ رويكرد به‌ شش‌سيگما را در سازمان‌ جاري‌ مي‌كنند و نسبت‌ به‌ اجراي‌ آن‌ متعهد و پاسخگو هستند.

2-    قهرمانان (Champions): افرادي‌ كه‌ وظيفه‌ تهييج و معرفي‌ فلسفي‌-فرهنگي‌ شش‌سيگما را بر عهده‌ دارند و راهبران‌ فكري‌ و روحي‌ ايجاد و بسط‌ اين‌ روش‌شناسي‌ هستند.

3-   استادان‌ كمربند مشكي‌ (Master Black Belts): افرادي‌ كه‌ پروژه‌هاي‌ جامع‌ شش‌سيگما را مديريت‌ و هدايت‌ مي‌كنند.

4-   كمربند مشكي‌ها (Black Belts): افرادي‌ كه‌ مديريت‌ اجراي پروژه‌هاي‌ شش‌سيگما را به‌ عهده‌ داشته‌ و برنامه‌هاي‌ آموزشي‌ معرفي‌ رويكرد و ابزارهاي‌ آن‌ را تدوين‌ و اجرا مي‌كنند.

5-   كمربند سبزها  (Green Belts): افرادي‌ كه‌ هدايت‌ اجزاء پروژه‌هاي‌ شش‌سيگما و استفاده‌ از ابزارهاي‌ اصلي‌ بهبود بر‌ عهده‌ آنهاست.

6-   تيم‌ اجرايي  (Team Members): افرادي‌ كه‌ برنامه‌هاي‌ مشخص‌ تعريف‌شده‌ بهبود را به‌ صورت‌ عملياتي‌ اجرا يا نظارت‌ بر اجرا مي‌كنند.

‌تقسيم‌بندي‌ فوق‌ يك‌ ايده‌ و الگوي‌ كلي‌ است‌ كه‌ نشان‌ مي‌دهد شش‌ گروه‌ مشخص‌ از افراد در يك‌ طيف‌ پيوسته‌ جنبه‌هاي‌ مختلف‌ شش‌سيگما را مورد توجه‌ قرار مي‌دهند.

نقش قهرمانان هدايت استراتژي كسب‌وكار ، حمايت و راهنمايي است. وظيفه كمربند مشكي‌ها پياده‌سازي، هدايت و نتيجه‌گيري از پروژه تيمهاي شش‌سيگما است. نقش كمربند سبزها هم اين است كه با بكارگيري مهارتهاي فني خود در شش‌سيگما در مورد موضوعات روز درون سازماني با تيم همكاري كنند و اين فرصتي براي بهبود است.

جلسات تعاملي، در طول چندين هفته برگزار مي شود. كمربند سبزها كساني هستند كه جلسه را با موفقيت گذرانده و براي بكارگيري ابزارهاي بهبود و توسعه آموزش ديده‌اند. پس از سپري شدن نخستين هفته، پروژه‌ها انتخاب شده و آموزش‌ديدگان موظف به بكارگيري و اجراي مباحثي مي‌شوند كه در طول دوره آموخته‌اند. پس از پايان هر برنامه نيز نتايجي را كه از اين جلسات گرفته‌اند را ارائه مي‌دهند؛ كساني كه اين جلسات را با موفقيت پشت‌سر گذاشته و پروژه‌ها را به‌درستي اجرا ‌كنند، گواهينامه كمربند مشكي دريافت مي‌كنند. اين افراد مسئول اجراي شش‌سيگما در واحد كسب‌ و كار خود شده و تيمهاي مذكور را هدايت و رهبري مي‌كنند و علاوه بر آن مديران را نيز در جهت اولويت دادن به امور، برنامه‌ريزي و اجراي پروژه‌ها، حمايت و هدايت مي‌نمايند. از ديگر وظايف اين گروه بكارگيري، آموزش و توزيع ابزارها و متدهاي لازم براي كمربند سبزها و اعضاي تيم مي‌باشد. تنها تعدادي از اين افراد به سومين سطح كه بالاترين لايه نيز مي‌باشد راه پيدا كرده و اصطلاحا استاد كمربند مشكي مي‌شوند؛ البته قبل از دريافت گواهينامه مذكور موظف به هدايت چندين تيم و پروژه مي‌گردند. استادان كمربند مشكي‌ها در واقع كارشناس اجراي شش‌سيگما و تئوري آن مي باشند و بايد فرايندها را آموزش دهند؛ اين افراد متخصصين كيفيت در روش‌شناسي و بكارگيري ابزار بهبود در همه سطوح سازمان مي‌باشند؛ ضمنا فرايند يكپارچه‌سازي شش‌سيگما با استراتژي كسب‌ و كار سازمان و برنامه‌هاي عملياتي آن را نيز رهبري مي‌كنند.

در گام آتي به اين پرسش خواهيم پرداخت كه: شش‌سيگما در ايران؛ ضرورت يا انتخاب؟

شش‌سيگما در ايران؛ ضرورت يا انتخاب ؟

‌رويكرد به‌ شش‌سيگما براي‌ كليه‌ سازمانها (كوچك‌ يا بزرگ‌ - توليدي‌ يا خدماتي‌ - دولتي‌ يا خصوصي) و مخصوصا صنايع‌ بزرگ‌ يك‌ ضرورت‌ تام‌ است‌ و نه‌ يك‌ انتخاب.

اين‌ موضوع‌ را سازمانهاي‌ متعدد كوچك‌ و بزرگ‌ دنيا كه‌ طي‌ دو دهه‌ گذشته‌ به‌ سمت‌ اين‌ رويكرد روي‌ آورده‌اند عنوان‌ مي‌كنند. George Eckes در كتاب‌ انقلاب‌ شش‌سيگما به‌ روش‌ و دستاوردهاي‌ چند پيشگام‌ اين‌ موضوع، خصوصا انقلابي‌ كه‌ وي‌ با استفاده‌ از روش‌ شش‌سيگما در خود بوجود آورده اشاره‌ مي‌كند. EOQ و ASQ كه‌ به‌ ترتيب‌ نهاد و سازمانهاي‌ بسيار معتبر و جهاني‌ كيفيت‌ اروپا و آمريكا هستند شش‌سيگما را محور فعاليتهاي‌ خود و اعضا (عمده‌ كشورهاي‌ آمريكايي‌ و اروپايي) قرار داده‌اند. آنها به‌ بسط‌ مفهوم‌ شش‌سيگما در مقياس‌ ملي‌ مي‌انديشند و درهمين‌ راستا كشور ايرلند را به‌عنوان‌ رهبر‌ ملي‌ اين‌ موضوع‌ برگزيده‌اند.

‌مفاهيم‌ و فلسفه‌ دروني‌ شش‌سيگما از يك‌ سو و بسامد بالاي‌ رويكرد سازمانها در دنيا مخصوصا‌ طي‌ پنج سال‌ گذشته‌ به‌ اين‌ موضوع‌ از سوي‌ ديگر، دلايل‌ محكمي‌ هستند كه‌ سازمانهاي‌ هوشمند داخلي‌ مخصوصا صنايع‌ بزرگ‌ كشور را به‌ بازبيني‌ برنامه‌هاي‌ بهبود خود و هماهنگ‌سازي‌ آنان با اين‌ روش‌شناسي فرا خواهد خواند و صد البته‌ زمان‌ عاملي‌ حياتي‌ براي‌ ماندگاري‌ سازمان‌ خواهد بود.

 ‌صنايع‌ كشور دوران‌ گذار خاصي‌ را پشت‌ سر مي‌گذارند؛ آنها مي‌بايست‌ هرچه‌ سريعتر آماده‌ ورود به‌ صحنه‌ بازار رقابت‌ جهاني‌ بشوند. از چالشهاي‌ اساسي‌ آنها افزايش‌ كيفيت‌ و كاهش‌ هزينه‌ مي‌باشد.

‌اين‌ صنايع‌ اگرچه‌ برنامه‌ها و تمهيدات‌ گوناگوني‌ را براي‌ رسيدن‌ به‌ شاخصهاي‌ جهاني‌ در كيفيت‌ و قيمت‌ در دستور كار خود دارند اما براي‌ حصول‌ حداقل‌ شرايط، لازم‌ است‌ تا شتاب تغييرات و بهبود شاخصهاي‌ ارزش‌افزا در رقابت‌ جهاني‌، بسيار بيشتر از سطح‌ موجود باشد.

حال‌ سوال‌ اساسي‌ اين‌ است‌ كه‌ آيا روشهاي‌ بهبود موجود مي‌تواند رويكرد قابل‌ قبول‌ و موفقي‌ براي‌ ورود به‌ صحنه‌ رقابتي‌ داشته‌ باشد؟ مطمئنا پاسخ‌ مثبت‌ نخواهدبود.

دستيابي به‌ سطح‌ شش‌سيگما در برخي‌ از صنايع‌ كوچك‌ و بزرگ‌ و برنامه‌ريزي براي‌ رسيدن‌ در كوتاه‌مدت‌ به‌ اين‌ سطح‌ در گروهي‌ ديگر، استراتژي‌ اصلي‌ بهبود در كسب‌ و كار صنايع‌ دنيا طي‌ يك‌ دهه‌ گذشته‌ بوده‌ است. اين‌ صنايع‌ سرمايه‌گذاري‌ وسيع‌ ذهني‌ و عملياتي‌ در راستاي‌ اين‌ استراتژي‌ انجام‌ داده‌اند و آنگونه‌ كه‌ آمار و نتايج‌ كمي‌ نشان‌ مي‌دهد بهره‌وري‌ بالايي‌ از اين‌ سرمايه‌گذاريها حاصل‌شده‌است. به‌ اعتقاد نظريه‌پردازان‌ مديريت: امروزه‌ اين‌ استانداردهاي‌ كيفي صنعت‌ نيست‌ كه‌ تعيين‌كننده‌ بقا و تعالي‌ صنايع‌ است‌ بلكه‌ پيش‌ از هرچه‌ به‌ اين‌ موضوع‌ بايد انديشيد كه‌ آيا به‌ سطح‌ خطاي‌ شش‌سيگما رسيده‌ايم؟! همه‌ صحبتها و اظهارنظرها در قرن‌ جديد از سطح شش‌سيگما آغاز خواهد شد آن‌گونه‌ كه‌ در اواخر قرن‌ گذشته‌ همه‌ صحبتها به‌ شش‌سيگما ختم‌ مي‌گرديد.

يكي‌ ديگر از دلايل‌ تاكيد بر رويكرد به‌ شش‌سيگما در صنايع‌ بزرگ‌ و هوشمند (به‌غير از ضرورت‌ تام‌ آن) اين‌ است‌ كه‌ اولا از ديد ملي‌، صنعت نقش‌ بسيار مهمي‌ در اقتصاد كشور ايفا مي‌كند و لذا يك‌ نگاه‌ استراتژيك‌ ضرورت‌ تحول‌ در اين‌ صنعت‌ را مورد تاكيد مضاعف‌ قرار خواهد داد، ثانيا اين‌ صنايع‌ پيش‌نياز و بستر لازم براي‌ برگزيدن‌ روش‌شناسي‌ شش‌سيگما را دارد. برخي‌ از زمينه‌هاي‌ موجود كه‌ رويكرد صنايع‌ آگاه‌ به‌ سمت‌ شش‌سيگما را هموار مي‌سازد عبارتند از:

1- تجربيات‌ مفيد در استفاده‌ از فنون‌ بهبود و كيفيت‌ و فرايند مانند: كنسول‌ آماري‌ فرايندها ((SPC، گسترش‌ توابع‌ كيفيت‌ ((QFD، تجزيه‌ و تحليل‌ عوامل‌ شكست (FMEA) و طراحي‌ آزمايشهاي‌ خطا (DOE).

2- وجود ظرفيتهاي‌ يادگيري‌ سازماني‌ خصوصا در سطوح‌ كارشناسي‌ و مديريتي.

3- سطح‌ بالاي‌ بينش‌ و انديشه‌ مديريتي‌ براي‌ رويكرد و حمايت‌ از طرحهاي‌ تحول‌زا.

4- سطح‌ مناسب‌ تكنولوژي.

5- وجود برخي‌ ابزارهاي‌ پايش‌ عملكرد و فرايند.

نقطه‌ شروع‌ اساسي‌ براي‌ به‌ ورود چرخه‌ جهاني‌ بهبود شش‌سيگما از آموزش آغاز مي‌گردد. آموزش‌ اگرچه‌ در اينجا (شش‌سيگما) ويژگيهاي‌ عام‌ و تخصصي‌ خود را داراست‌ اما بسيار متفاوت‌ با آموزشهاي‌ رايج‌ در مديريت‌ كيفيت‌ كلاسيك‌ است؛ نگاه‌ شش‌سيگما به‌ آموزش‌ بسيار نتيجه‌گرا، پروژه‌اي، فشرده و متمركز بر گروههاي‌ شش‌گانه‌ ساختار معرفي‌ شده‌ است.

‌الگوهاي‌ اثربخشي وجود دارد كه‌ براي‌ هر سازمان‌ برنامه‌هاي‌ آموزشي‌ كوتاه‌ و ميان‌مدت‌ را تدوين‌ مي‌كند؛ حركت‌ با آموزشها آغاز مي‌گردد. در خلال‌ آموزشها نحوه‌ طراحي‌ براي‌ شش‌سيگما به‌ سازمان‌ منتقل‌ مي‌شود و سازمان‌ معيارهاي‌ عملي‌ و اجرايي‌ انتخاب‌ پروژه‌هاي‌ شش‌سيگما را درخواهد يافت. آموزشها به‌ معناي‌ شروع‌ استقرار خواهند بود. درخلال‌ آموزشها با تعريف‌ پروژه‌ها، عملا استقرار شش‌سيگما آغاز مي‌گردد.

‌آنچه‌ گفته‌ شد را مي‌توان‌ شش‌سيگما در يك‌ نگاه‌ دانست، اما بدون‌ ترديد ادبيات‌ مديريتي‌ ما در آينده‌ نزديك‌ گفتگوهاي‌ مفصلي‌ در اين‌ زمينه‌ را شاهد خواهدبود، پيش‌ از آن‌، جمله‌ زير جاي‌ تعمقي‌ فراوان‌ براي‌ مديران‌ انديشمند امروز كشور ما برجاي مي‌گذارد: براي‌ اينكه‌ بدانيم‌ شش‌سيگما چه‌ تاثيري‌ در كسب‌ و كارتان‌ خواهد داشت‌ تصور نمائيد كه‌ رقيب تان‌ به‌ اين‌ سطح‌ رسيده‌ باشد و شما نرسيده باشيد! (جك‌ ولش‌ مديرعامل‌ سابق‌ جنرال‌ الكتريك)


منبع : ارسالی از سوی کاربران

ارسال نظرات

userPhoto 3Neshaneh
جمع 9 + 8 چند است؟

مطالب تصادفی

ADVERTISING